易捷特十堰工厂转型出口背后秘密，东风雷诺日产如何破解产能空城难题

易捷特由东风汽车集团、雷诺和日产三家公司合资成立，股权比例为50%：47.5%，32.5%;虽然结构简单明了，但是背后的故事却非常复杂像中国的地铁换乘图一样。

厂房资产、整车生产资质以及车型知识产权全部都还稳稳妥实地保持在那儿，雷诺那笔出口订单也没有少拿走，在没有卖掉也没注销的情况下保持着“安然无恙”的状态。

易捷特就是三国鼎立，各自发力。东风负责造车和供应链的“后勤”，雷诺把关产品定义以及海外市场上的“外交”工作，在幕后支持技术支持的是日产公司。“三重保险”的技术、市场与资本保障让这家合资企业有了很强的安全感。

合资模式起步之初，易捷特依靠BBG平台衍生出一批车型，在东风雷诺的e諾、启辰的小型纯电车以及东风EX1等产品上都进行了布局，并且瞄准了国内外两个市场。

国内消费者曾经在街头偶遇到雷诺e諾或者启辰的小巧纯电动车，既可爱又实用。

这个转型动作既是对于国内新能源市场日益激烈的竞争的回应，也是合资品牌在进军中国市场战略上的重要改变，在国外打拼的风险相对较小。

内饰实用为主，塑料感较强但布局合理，在屏幕大小、座椅包裹性和舒适度方面都符合城市通勤车的定位。

驾驶起来，电机响应灵敏、0到52公里加速快；续航不是太长但是对于欧洲短途出行够用了。

后期第二代Spring生产线迁往斯洛文尼亚，十堰工厂的订单逐年减少，在欧洲市场的份额也逐渐下降起来，导致了产能过剩的情况出现。

面对欧洲市场订单减少的情况，十堰不得不调整产品结构、开发多条新生产线来填补空余的生产能力。

目前工厂的主要产品是BBG平台升级版BBGIv，这款车已经完全脱离了达契亚品牌的体系，并且开始向拉美、南亚等地出口。

外观设计方面，BBGⅡv更加注重实用性低调感十足车身线条简洁尾灯造型一般但是可以满足不同的市场需求

内部的仪表盘、中控布局延续了BBG平台家族式的设计风格，触感和材料的选择更注重成本与耐用性。

BBGⅡv有左舵、右舵版本，满足了不同国家驾驶习惯的需求，并且体现了东风集团在出口车型适配方面的眼光。

奇怪的是，在国内路上几乎看不到BBGⅡv的身影，这很可能是企业清晰的市场定位以及区域布局所造成的结果，“知己知彼百战不殆”，国内市场留给其他品牌的空间不大了，海外市场才是这款车的主要战场。

易捷特还不满足于BBG家族的基础上改头换面，正在研发第二款自主纯电车型，代号Sub-A。

这个项目是基于全新的独立平台，完全脱离了BBG的框架，在产品上做了一次大胆突破。

目前只有样车试制完成，量产时间仍然是一个藏在云里的谜团，在车型外观上也保持了神秘感，并没有向公众展示过面庞，主要目标市场定位于欧洲以外地区。

Sub-A的研发既体现了易捷对现有平台的突破意图，也是其提高出口竞争力、增加产品多样性的战略信号。

毕竟单靠改良老平台，长期来看技术和市场都很难有大的飞跃。

十堰工厂还存在S4平台新能源整车项目的规划，计划引入东风奕派S31车型，并导入工厂的柔性生产线。

12万辆的设计产能，本来被欧洲订单吃掉大半了，现在订单减少之后S33车型就顶上来填补一下生产缺口。

柔性生产线的好处是，可以实现多车型共线生产、提高生产效率和市场响应速度。

对于十堰这样一座老牌工厂而言，这种灵活调度产线的策略就是利用闲置产能的一种聪明方法，并且可以避免陷入“空等”的尴尬。

雷诺、东风和日产的三方合资模式中，雷諾负责产品定义、欧洲认证以及海外市场销售工作；东 favour 则是供应链与制造落地的主要执行方，并且分红按照股权比例进行分配。

这种分工使每个人都能发挥自己的长处，相互补充，在理论上可以提高全球市场的竞争力。“最佳拍档”。

不过，最近行业内传言东风已经完成内部产能重构易捷特保留了资产和资质但是可能会转型为轻资产管理平台。

十堰工厂的生产运营、产线管理、采购招标以及人员运维逐渐交由东风奕派和奕境成都团队负责。

这种内部调整，就像是想要打开一个全新的合资工厂运营模式之门一样，在面对市场的变化时东风集团也表现出了其灵活的一面。

具体代工关系方面，东风奕派成为易捷特雷诺、达契亚出口车型的主力生产商，并且完全接管了十堰生产线，在此过程中负责制造面向海外市场销售的大众平台改进版车辆。

空闲时间里，十堰生产线也会生产奕派自己品牌的新能源汽车来充分利用产能。

人力资源也不按老套路走，部分十堰原易捷特一线工人被调往神龙成都工厂支援生产。

东风集团内部的这种跨基地调配，可谓是“人力资源八仙过海”，既提高了整体运营韧性又使闲置资源活起来。

相比之下，神龙成都工厂的故事也挺有意思的。

运营主体变更为奕境汽车，但是厂房、土地等重要资产仍然属于神龙合资公司所有，并没有出售也没有转让，在东风公司内部进行业务划转。

这种“一厂双产品、双主体运营”的模式还比较新颖——奕境汽车负责生产线改造和现场管理，主要生产与华为联合开发的高端新能源车型；同时保留法系车生产能力，在东风团队代工下继续制造凡尔赛等少量存续型号。

车辆公告、资质和品牌归属是相互独立的，形成了“分而治之”的管理局面。

厂房资产不动，生产制造权转让给东风集团，在资产管理与业务运营上划清了界限。

简而言之，十堰工厂由东风奕派代工易捷特出口车型、成都工厂由奕境代工商务法系存量及零星出‌口业务。

两者底层逻辑相同，厂房资产不动产权不对外出售内部生产运营权划转为柔性共线生产能力不同品牌车型盘活闲置合资厂资源。

人员跨基地调配，优化人力资源配置。

现阶段东风奕派体量较小，但是采用武汉、襄阳、十堰三基地分散柔性生产的方式，并且充分利用集团闲置资产，在成本控制方面具有较强的优势。

这种模式体现了东风集团在新能源汽车产业链布局上，通过内部资源整合来实现产能和成本双重优化的战略眼光。

我认为厂房资产不动、生产运营权划转的模式虽然表面上看是“活水”注入到老产能中，但是究竟是否能真正提高工厂利用率和产品竞争力还需要打个问号。

尤其在当前全球电动车市场竞争越来越激烈的背景下，依靠内部代工、柔性生产来实现技术创新和市场突破仍然存在不确定性。

再说轻资产运营，研发投入、品牌建设可能会受到限制，在长远的发展中对企业的危害也是存在的。

未来东风集团怎样在盘活产能和技术升级之间找到平衡，这条路不好走，但是只要走得稳，在新能源汽车的大潮中才能站住脚。