初创员工讲述：岚图把用户意见，写进了产品

FREE上市后，岚图收到不少建议，希望把后排座椅的角度做成可调。

用户想坐得舒服一些。要改，却得动到车身后半部分的钣金结构，工作量很大。岚图还是决定改，到FREE+，产品后排座椅就实现12°电动调节、最大129°半躺。一个座椅角度，牵动了整个车身设计的调整。

类似从用户出发、牵动整个决策体系的产品优化，在岚图的新车上越来越多。对央企背景的岚图而言，实现这一点并不容易，但却是必须完成的一把手任务。

今年9月，东风汽车副总经理、党委常委，岚图汽车董事长、党委书记卢放在接受《新京报》采访表示，要“通过技术创新创造更大的用户价值”。

把技术做成用户愿意购买、长期使用的产品，是新能源车竞争中必须回答的问题。用户提出一个需求，企业愿意为它改什么、能够改到哪一步，最终会体现在产品上，也会影响下一次购买和推荐，进而沉淀为品牌力。

对央企东风旗下的高端新能源品牌岚图来说，品牌向上和新能源转型，都需要研发、制造的积累落实到用车体验。让用户的建议推动多个部门一起工作，也就成为组织与流程改革要解决的具体问题。

岚图汽车总经理助理黄敏长期从事新能源技术研发，围绕三电安全、800伏高压和5C快充等推进工作。这些技术关系到车辆的续航、补能和安全。他还推动工程师走出实验室，直接接触用户。

技术到了用户手里，会带来一些研发时未必想到的问题。人民网此前记录过他的一场直播，有用户问，汽车加了一箱油，半年多没用完，会不会过期？

黄敏看到弹幕，愣了一下，随后作答。解释技术、回答用车问题，同时收集意见建议，成为他工作内容的一部分。

工程师因此需要知道，人们怎样使用自己开发的功能，哪里顺手，哪里还觉得麻烦。黄敏在接受《湖北日报》采访时说过，“最重要的是倾听用户的声音”。这也让研发的任务更具体，用户的困扰，要能变成团队讨论和解决的问题。

岚图汽车造型中心高级总监徐琳的工作，则要把用户的生活方式和审美变成具体设计。

开发岚图首款SUV车型FREE时，团队做过一版北欧极简风格的方案，模型都已完成。反复评审反馈豪华感仍然不够，细节和工艺质感需要继续打磨，设计方案推翻重来。项目周期没有改变，留给后续工作的时间更紧了，几重压力下，靠着团队的力量最终还是如期完成了。

从FREE的竖向格栅开始，她和团队探索岚图的家族设计语言。每款新车要有自己的特点，也要让人认出这是岚图。画了这么多年，在她看来：“中国车的高级感，不靠解释，靠气场”。

她也从自己的家庭生活里发现需求。设计梦想家时，她注意到，孩子上车够不到高处的拉手。后来，梦想家的B柱上有了两个拉手，上面一个大的，下面一个小的。孩子有地方借力，大人进出也不受影响。

中国家庭怎样用车，设计就要照顾到怎样的真实场景。设计师有了想法，还要和工程团队一起做取舍。梦想家开发时，为调整前脸弧度，造型、结构、布置等专业反复协调。几毫米的变化，关系到安全、开发周期等。各专业最终找到了共同的解决方案。她有一条明确的底线，“安全是我们的底牌，安全一定不能放”。

车越做越多，团队越来越大，和团队的一次次配合，就需要有稳定的工作办法。

陶先锋遇到的问题发生在门店。作为岚图汽车供应链管理高级专家，他参与岚图组织架构与数字化体系从 0 到 1 建设，在数字化产品出现问题后，团队需要回到业务现场寻找原因。

一年里，他组织了三轮全国门店调研，团队成员全部下沉一线，再借助营销力量，把调研覆盖到当时全国近200家门店。

门店每天面对用户，后台设计系统时，需要理解一线的实际工作。团队反复走访，要查清系统在哪里与实际业务不合，再据此修正。数字化工具好不好用，要让使用它的人参与判断。

从研发人员走出实验室去听用户怎么说，到数字化团队深入用户中间挖需求，员工在各自岗位上做出的努力，也对应着岚图持续推进的组织和流程变化。

卢放接受采访时表示，向直接面向用户的企业转型，涉及商品企划、研发和质量管控，营销方式与上市流程也在调整。用户提出的想法，需要被理解、整理，转成研发或服务要求，再交回用户手中检验。

去年10月，卢放在署名文章中进一步介绍，岚图压缩管理层级，缩短决策过程，并给一线团队更大的自主权。各部门和团队围绕共同目标安排工作。一线发现问题后，既要能把信息传回来，也要有相应的权限去处理。

据岚图披露，公司正把用户推荐意愿、满意度与日常反馈联系起来，找出重点体验问题，通过会议机制推动改进。目标管理也有了具体要求，每项措施要解释对用户和业务的价值，主要领导牵头组织季度听证，检查推进情况。

一线发现问题、现场解决问题，还需要进一步沉淀为组织能力。岚图汽车人才测评与发展中心主任陈锐，参与早期人才招募、组织建设和人才培养。在他看来，企业为员工提供成长空间，员工又以专业能力推动产品、服务和组织的进步，个人能力与企业发展才能形成相互促进的关系。一个人解决一次问题，是个人选择；让不同员工在相似问题面前作出方向一致的选择，才是成熟组织的能力。

接下来，还要回答用户是否满意。

岚图汽车质量保证高级总监李嘉耀曾为缩小国产空气悬架的细微差距，在供应商现场连续蹲守三天三夜。他坚持以用户的实际感受检验质量。内部检测认定完成后，还要看车辆到了用户手里表现怎样。

用户也在更早的时候参与进来。围绕FREE+座椅舒适性，岚图组织了15轮共创测试。确定内饰材质时，设计师、用户和媒体对20种面料盲测一个月，比较触感、透气性和耐用表现。舒服不舒服、好不好用，有了反复比较的机会。

岚图汽车销售中心高级总监刘畅面对的则是一个个用户。围绕用户实际需求组织销售与服务工作时，他们曾根据用户的特殊要求在凌晨等非常规时间和地点完成交付。刘畅认为，交付不是流程走完就算，而是用户遇到问题时有人在场；只要用户有真实需求、团队具备解决条件，就尽力做到。这些发生在交付现场的需求，也会被带回销售与服务流程，成为团队改进工作的依据。

把这些故事放在一起看，岚图要回答的并不是“某一项配置能不能改”“某一个位用户满不满意”，而是用户意见能否持续进入产品定义、研发、设计、质量、销售和管理的全过程，并最终沉淀为团队方法和企业机制；是高端能否靠长期守住同一套标准，赢得用户的长期信任。

对岚图而言，从0到1不只是造出一款款车，更是把一群人的坚持，逐步沉淀为一家企业的能力与品格。